界面新聞?dòng)浾?| 馬越

界面新聞編輯 | 牙韓翔

編者按：截至2024年，中國(guó)有多少企業(yè)正在“出?！保瑳](méi)有一個(gè)準(zhǔn)確的數(shù)字，有的統(tǒng)計(jì)認(rèn)為是50萬(wàn)家，而有的報(bào)告則表示有70萬(wàn)家，圍繞“出?！弊龇?wù)的公司則更多。一批中國(guó)企業(yè)為了尋找結(jié)構(gòu)性機(jī)會(huì)、謀求更廣闊的增長(zhǎng)空間，毅然登上了“出?！钡纳藤Q(mào)船?？陀^上這也是中國(guó)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的必然結(jié)果，任何地緣政治帶來(lái)的紛爭(zhēng)都無(wú)法阻擋這一進(jìn)程。如果把中國(guó)企業(yè)的全球化看作一株植物，那么這株植物正日漸根深葉茂，從把商品賣(mài)到海外，到在當(dāng)?shù)卦顿Y建廠，建立起真正的全球品牌來(lái)。這背后是一個(gè)個(gè)出海人的篳路藍(lán)縷，踩過(guò)無(wú)數(shù)坑，付出了夜以繼日的艱辛，踏出了一條條今天可以稱(chēng)之為“路”的路。

海底撈的海外業(yè)務(wù)又重新賺錢(qián)了。

兩年前，特海國(guó)際“單飛”在港股上市，并于2024年5月在美股雙重上市。財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，2019年-2022年，特海國(guó)際都處于虧損狀態(tài)。到了2023年，它實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)2530萬(wàn)美元。但到了2024年上半年又轉(zhuǎn)為凈虧損460萬(wàn)美元。

不過(guò)到了2024年第三季度業(yè)績(jī)，特海國(guó)際收入歸母凈利潤(rùn)為3772.4萬(wàn)美元，再度實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。同時(shí)，海底撈的海外門(mén)店客流總量突破740萬(wàn)人次，較去年同期增長(zhǎng)4.2%，同店銷(xiāo)售增長(zhǎng)率為5.6%

在這過(guò)程中，特海國(guó)際海組建了一支涵蓋運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和品牌營(yíng)銷(xiāo)的團(tuán)隊(duì)，來(lái)推動(dòng)海外市場(chǎng)的發(fā)展。其中，汪萬(wàn)明則負(fù)責(zé)海外品牌增長(zhǎng)，并全面參與了戰(zhàn)略的推進(jìn)。

以下是汪萬(wàn)明對(duì)界面新聞的自述：

自2012年在新加坡克拉碼頭開(kāi)出第一家門(mén)店起，截至2024年9月30日，海底撈已經(jīng)在四大洲13個(gè)國(guó)家開(kāi)出121家自營(yíng)海底撈餐廳。

但海外市場(chǎng)對(duì)于海底撈來(lái)說(shuō)也是挑戰(zhàn)。2024年初，特海國(guó)際緊跟中國(guó)海底撈的腳步，推出了“紅石榴計(jì)劃”，想要推動(dòng)孵化新餐飲業(yè)態(tài)和推動(dòng)餐飲服務(wù)創(chuàng)新，比如在海外推出快餐和清真火鍋等等。為了達(dá)成這樣的目標(biāo)，也需要加強(qiáng)專(zhuān)業(yè)人才來(lái)管理實(shí)施，我則負(fù)責(zé)海外品牌增長(zhǎng)，并全面參與了戰(zhàn)略的推進(jìn)。

這份工作對(duì)我而言的一個(gè)挑戰(zhàn)在于，海底撈在中國(guó)以標(biāo)準(zhǔn)化熱情服務(wù)著稱(chēng)，但到了海外，首先要學(xué)會(huì)的是因地制宜。

我發(fā)現(xiàn)，一些在中國(guó)市場(chǎng)行之有效的方式，在海外市場(chǎng)還是奏效的。

“和所有的煩惱說(shuō)拜拜，對(duì)所有的快樂(lè)說(shuō)嗨嗨！”最近在社交網(wǎng)絡(luò)上，有一段留學(xué)生在倫敦海底撈過(guò)生日的視頻迅速走紅。一位金發(fā)碧眼的外國(guó)服務(wù)員，在海底撈用不標(biāo)準(zhǔn)中文大唱生日歌——這給海底撈帶來(lái)了“潑天流量”。

我們?cè)谟∧岬膯T工 Indra Kriswana Putra，也因川劇變臉表演成為“網(wǎng)紅”。他并非專(zhuān)業(yè)演員，卻通過(guò)自學(xué)掌握了這項(xiàng)中國(guó)傳統(tǒng)技藝。而隨后他調(diào)崗至美國(guó)海底撈工作，因?yàn)樵诓蛷d里表演變臉，也吸引來(lái)了很多媒體的社交媒體意見(jiàn)領(lǐng)袖的關(guān)注。

海底撈在中國(guó)“撈人”的思路在海外市場(chǎng)也能用。今年3月，新加坡的海底撈門(mén)店接住了一波“潑天流量”，新加坡是風(fēng)靡全球的泰勒·斯威夫特演唱會(huì)的東南亞唯一一站，當(dāng)?shù)睾５讚崎T(mén)店特意在演唱會(huì)期間推出相關(guān)周邊吸引粉絲打卡。

但在運(yùn)營(yíng)的細(xì)節(jié)上，還是有許多不同。我在觀察不同市場(chǎng)時(shí)發(fā)現(xiàn)，在日本、歐美國(guó)家，消費(fèi)者更加重視隱私，于是在服務(wù)過(guò)程中，我們會(huì)要求服務(wù)員減少了流程化的互動(dòng)，讓消費(fèi)者更專(zhuān)注地用餐。

但在美國(guó)情況又不一樣。由于“小費(fèi)文化”已經(jīng)深入人心，尤其是餐飲行業(yè)，小費(fèi)金額通常占消費(fèi)額的15%-25%，所以這一文化使得海底撈的服務(wù)員在用餐體驗(yàn)中扮演更為重要的角色。因此，我們則需要更加細(xì)膩洞察消費(fèi)者需求。所以你會(huì)看到，美國(guó)海底撈的服務(wù)與中國(guó)有所不同，我們沒(méi)有提供美甲、擦鞋等服務(wù)，但美國(guó)消費(fèi)者對(duì)于慶祝生日尤為重視，每次我們一起唱生日歌的時(shí)候，現(xiàn)場(chǎng)氛圍都很嗨。

在這些主流文化中，我們還需要挖掘顧客更細(xì)分的喜好。

例如我察覺(jué)到年輕消費(fèi)群體對(duì)‘可愛(ài)經(jīng)濟(jì)’風(fēng)潮的熱情，比如毛絨玩具及個(gè)性化消費(fèi)需求在增長(zhǎng)。于是我?guī)ьI(lǐng)團(tuán)隊(duì)在部分國(guó)家嘗試推出學(xué)生套餐，還搭配萌趣的毛絨玩偶周邊，效果超出了早期的預(yù)想。

此外，在日本商業(yè)社會(huì)，我還發(fā)現(xiàn)商家都很擅長(zhǎng)季節(jié)營(yíng)銷(xiāo)，例如櫻花季會(huì)推出各種期間限定的餐品，所以我們也在櫻花季節(jié)推出了“櫻花水晶凍”及“粉紅泡泡”飲品，不少日本消費(fèi)者看到后都說(shuō)讓他們感到驚喜。

當(dāng)然，我所面臨的更大挑戰(zhàn)是如何在海外市場(chǎng)符合當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)，并且確保食品安全，這是絕對(duì)不能踩雷的地方。例如在是新加坡，血制品是被禁止銷(xiāo)售的，所以我們?cè)S多新加坡的顧客為了吃鴨血，不得不來(lái)到距離新加坡最近的馬來(lái)西亞柔佛新山的海底撈門(mén)店。

全球范圍內(nèi)的食品安全標(biāo)準(zhǔn)和工作場(chǎng)所衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)存在顯著差異，所以我們每開(kāi)拓一個(gè)新興海外市場(chǎng)，必須要充分了解當(dāng)?shù)夭煌瑱C(jī)構(gòu)對(duì)食品安全、工作場(chǎng)所衛(wèi)生和儲(chǔ)存方式的規(guī)范要求。

例如在美國(guó)，食品藥品監(jiān)督管理局（FDA）要求餐飲企業(yè)提供詳細(xì)的食品標(biāo)簽聲明。這些信息包括了生產(chǎn)商、包裝商或經(jīng)銷(xiāo)商的名稱(chēng)和地址，還有配料清單、營(yíng)養(yǎng)成分標(biāo)簽，以及任何要求的過(guò)敏原標(biāo)簽。在倉(cāng)儲(chǔ)方面，我們也根據(jù)當(dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)調(diào)整，將食品和器具存放在離地至少6英寸（15厘米）的高度，并且員工在上崗前會(huì)對(duì)他們進(jìn)行系統(tǒng)且細(xì)致培訓(xùn)和準(zhǔn)備工作。

為了更高效且細(xì)致地管理，我們內(nèi)部建立了一個(gè)食品數(shù)據(jù)庫(kù)，提供產(chǎn)品成分清單，明確要求分類(lèi)標(biāo)注潛在過(guò)敏原，如花生、堅(jiān)果、海鮮等。在店內(nèi)，我們也會(huì)通過(guò)電子菜單（iPad）為加工菜品提供詳細(xì)信息，提醒食客做出安全的選擇。

從這些細(xì)節(jié)也反映出，無(wú)論規(guī)劃怎樣的產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新，最終的執(zhí)行者是員工，而如何激發(fā)一線工作人員的熱情和主觀能動(dòng)性，也我們考驗(yàn)管理的智慧。

為此，我們從一開(kāi)始就制定了海外本土化的目標(biāo)，包括建立了對(duì)應(yīng)的考核評(píng)價(jià)體系、聘請(qǐng)本地員工數(shù)量等等。目前海底撈的海外門(mén)店管理層中已經(jīng)有四分之一實(shí)現(xiàn)了本土化管理。其中，在新加坡、馬來(lái)西亞、越南、韓國(guó)和美國(guó)，都已經(jīng)培養(yǎng)了出當(dāng)?shù)氐耐辽灵L(zhǎng)的店經(jīng)理。

比如我們的馬來(lái)西亞門(mén)店，有些店經(jīng)理掌握了中文、英文、廣東話、福建話、馬來(lái)語(yǔ)等多種語(yǔ)言，對(duì)于開(kāi)展在地化服務(wù)業(yè)是非常適合的。又比如倫敦門(mén)店，當(dāng)?shù)貑T工雖然多為歐洲人，但他們?cè)跒轭櫩蛻c生時(shí)展現(xiàn)的熱情和投入，與中國(guó)本土店面如出一轍。

這其中也借鑒了在中國(guó)市場(chǎng)的戰(zhàn)略調(diào)整。

與當(dāng)年海底撈在中國(guó)進(jìn)行改革時(shí)先暫緩開(kāi)新店并關(guān)閉業(yè)績(jī)差門(mén)店的思路類(lèi)似，我們?cè)诤Ｍ忾_(kāi)店的速度也保持了謹(jǐn)慎。例如2024年第三季度無(wú)新店開(kāi)業(yè)，另暫時(shí)關(guān)閉了位于東南亞的一家餐廳，計(jì)劃在不久的將來(lái)將其作為第二品牌餐廳重新?tīng)I(yíng)業(yè)。

今年，我們?cè)诩幽么竺商乩麪栃略隽艘患议T(mén)店，這是我們進(jìn)入首個(gè)法語(yǔ)區(qū)域的重要一步。至此，目前加拿大的門(mén)店總數(shù)達(dá)到7家，而美國(guó)的門(mén)店則有13家，我們?cè)诒泵赖臐摿θ匀痪薮蟆?/span>

但調(diào)整還將持續(xù)，我們的管理層在財(cái)報(bào)會(huì)上也提到，目前還是將資源集中在門(mén)店提升上。關(guān)于2025年開(kāi)店的規(guī)劃，已經(jīng)儲(chǔ)備了10多個(gè)項(xiàng)目，正在推進(jìn)裝修。還有一些現(xiàn)有市場(chǎng)的下沉加密項(xiàng)目，在推進(jìn)選址和簽約進(jìn)程。我們不想設(shè)定具體開(kāi)店數(shù)量目標(biāo)，避免簽約走偏。

在不斷探索之中，海底撈在出海已經(jīng)有10余年。

我最大的感觸是，自己和這個(gè)品牌也見(jiàn)證了中式餐飲在國(guó)際市場(chǎng)上被認(rèn)可的過(guò)程。我們從最初的“移民餐飲”逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)椤捌放撇惋嫛薄Ｒ粋€(gè)非常明顯的變化是，如今中式餐飲不再局限于特定族裔，而是逐漸成為全球消費(fèi)者的選擇。